Šioje Svetainėje yra naudojami slapukai, kurie padeda paspartinti naršymą ir užtikrinti individualesnį Svetainės funkcionavimą. Naršydami toliau Jūs sutinkate su mūsų Slapukų politika. Daugiau informacijos apie slapukų naudojimą, jų užblokavimą ar pašalinimą rasite Privatumo politikoje.

Sutinku
Menu
Pasirinkite kalba

Audronė Nakrošienė: ,,Nežinojimo laukas smarkiai plečiasi.“

  • Tekstas Ingrida Gelminauskienė
  • Iliustracijos autorius Asmeninio archyvo nuotr.
  • Data 06 Bal 2023
Dalintis

Mano penkiasdešimtmečių bendraamžių pokalbiai, diskutuojant apie veiklas ir savirealizaciją, vis dažniau sukasi apie norą toliau studijuoti ar net pasirinkti naują studijų sritį. Jei anksčiau amžius buvo kliūtis, tai šiandien pasaulyje gajus suvokimas, kad, pavyzdžiui, aukščiausio lygio vadovų magistro studijos yra kaip tik vyresniems nei keturiasdešimties. Noras suprasti realią situaciją ir išprovokavo pokalbį su socialinių mokslų daktare, ISM Executive MBA studijų vadove Audrone Nakrošiene. Atsižvelgdama į jos mokslinį laipsnį ir pareigas, buvau nusiteikusi formalesniam pokalbiui, bet Audronės šypsena ir prašymas kreiptis „tu“, nuteikė atviram ir nuoširdžiam pokalbiui.

Jei anksčiau magistrantūra buvo natūralus etapas po bakalauro studijų ir egzistavo daug formalių apribojimų, gal net ir nuostatų, kam tie mokslai vyresniame amžiuje reikalingi, tai dabar, man atrodo, viskas iš esmės pasikeitė. Kaip yra iš tikrųjų?

Galiu pasakyti, kad man, gavus bakalauro laipsnį, iškart norėjosi tęsti magistrantūros studijas. Magistrantūros studijos Danijoje prieš 20 metų parodė, kad mano bendraamžiai skandinavai jau tada turėjo laisvę ir natūraliai galėjo studijuodami turėti gap year (laisvus metus). Tuo metu labai susižavėjusi stebėjau juos ir pavydėjau tos vidinės laisvės. O pati turėjau gilią nuostatą ir jaučiau pareigą jokiu būdu nebūti finansiškai išlaikoma tėvų. Todėl net neleidau sau pasvajoti apie jokius gap year, dar ir derinau studijas su darbu. Manau, kad dabartiniai pasikeitimai susiję ir su ekonominiu išsilaisvinimu ir didesniu finansiniu stabilumu.

Aš žaviuosi dabartine karta, kuri jau turi tą laisvę, gali keliauti po pasaulį ir nebūti išlaikomi tėvų. Bet kaip ir visur gyvenime, čia labai svarbi pusiausvyra. Perdėtas taisyklių laikymasis trukdo pamatyti pasaulį plačiau ir suprasti, koks yra tavo pašaukimas, o ambicijų nebuvimas, nuolatinės laimės paieškos jaunam žmogui gali pakišti koją ir sumažinti norą mokytis toliau.

Dabar pasaulyje yra dvi MBA grupės. Viena – iškart po bakalauro studijų, tarsi tęstinumas. Natūralu, kad tada žmogus neturi vadovaujamo darbo patirties ar apskritai darbo patirties. O kita – Executive MBA – jau reikalauja turėti tam tikros vadovavimo patirties. Pasaulinėje praktikoje tokios studijos dažniausiai siūlomos vyresniems nei keturiasdešimties metų žmonėms. Lietuvoje auditorija yra jaunesnė. Dar gajos vidinės nuostatos, kad jeigu man – penkiasdešimt ar daugiau, tai jau per vėlu mokytis. Be to, labai džiugu, kad kiekvienais metais sulaukiame vis daugiau vyresnių vadovų. Vyresnis vadovas jau turi sukaupęs ilgametę darbo patirtį, daug sąmoningesnis, tačiau dažnai jaučiasi labai vienišas ir pasiilgęs tokios terpės, kurioje galėtų dalintis savo išgyvenimais ir žiniomis su bendraminčiais. Todėl studijos jam būna šviežio oro gurkšnis darbinėje kasdienybėje. Čia susitinka tokią pat vienatvę jaučiantys, iš pirmo žvilgsnio labai skirtingi, bet ir labai panašūs vadovai.

Kiek žmonių ateina vedami žingeidumo, o ne iš pragmatinių išskaičiavimų, kad gautų prestižinį diplomą?

Žingeidūs yra visi žmonės, nusprendę studijuoti. Nėra lengva, kai tau per keturiasdešimt, nusimesti kaukes, pripažinti, kad ko nors nežinai. Nemažai pas mus ateinančiųjų jau turi magistro diplomą. Tačiau daugelis sako, kad tai yra itin kūrybingas ir prabangus laikas, kai galima atsitraukti, stabtelėti ir pasižiūrėti į save ir savo organizaciją iš šalies.

Be to, Lietuvos verslo pasaulyje ryškėja tendencija – būtinybė vadovams turėti Executive MBA laipsnį. Žinoma, tai tikrai nėra pagrindinis motyvas rinktis studijas. Kai kurie vadovai, būdami stiprūs perfekcionistai, neleidžia sau atsikvėpti ir tuščiau leisti laiką, todėl studijas traktuoja kaip galimybę pailsėti nuo darbo, o dažnai ir nuo kasdieninių buities rūpesčių.

Tu ir savo straipsniuose pastebi, kad daugeliui Lietuvos vadovų būdingas perfekcionizmas.

Savo konsultacinėje ir mokslinėje veikloje daug dėmesio skiriu reaktyviai ir proaktyviai vadovų elgsenai. Perfekcionizmas yra viena ryškiausių reaktyvių elgsenų, būdingų daugeliui Lietuvos vadovų. Jis dažnai būna susijęs su perdėta kontrole, mažesniu gebėjimu deleguoti, mikrovaldymu, bet taip pat padeda siekti rezultatų. Be to, mažinti perfekcionizmą reikia labai daug pastangų.

Ar Tu sau reikli?

Turiu be galo daug perfekcionizmo apraiškų, kurias bandau sutramdyti. Perfekcionizmas padeda siekti rezultatų, bet jis ir sukelia perdegimą, nuolatinį nepasitenkinimą savimi, kaltės jausmą ir savigraužą. Šis varikliukas reikalingas, bet svarbu laiku įsidėti jį į kišenę.

Kas Tave motyvavo tiek daug mokytis, siekti?

Pirmoji mano pasirinkta studijų sritis – inžinerija. Fundamentiniai mokslai. Aš norėjau studijuoti skandinavų kalbas, bet pasidaviau tėtės norui. Jis yra trylikos elementorių autorius, bet visą gyvenimą jautėsi nesirealizavęs kaip ypač gabus matematikas. Todėl tėtė labai norėjo, kad dukrelė įgyvendintų jo seną svajonę ir taptų inžiniere. Studijos buvo sunkios – matematika ar fizika atrodė lengviausios disciplinos, palyginti su teorine mechanika ar medžiagų mokslu. Tačiau šios studijos labai lavino mano analitinius gebėjimus, loginį mąstymą. Vėliau įgytos žinios buvo puikus pagrindas, studijuojant socialinių mokslų magistrantūroje ir doktorantūroje.

Nors mokytis vadybos buvo vienas malonumas ir jaučiau didžiulį atsipalaidavimą, tačiau inžinerijos žinios labai pravertė daugiau nei dvidešimt metų dirbant energetikos sektoriuje, ypač su vyresnės kartos vadovais, kurie turi labai gajas išankstines nuostatas dėl moterų vadybininkių.

Koks stimulas paskatino Tave gilintis į lyderystę?

Magistrantūros darbo, o vėliau ir disertacijos temą pasirinkau gana inovatyvią – apie darbą iš namų. Tai įvyko iki karantino, kokiais 2010 m. Disertaciją apgyniau 2017 m. Bet ir tada Lietuvoje dar nebuvo populiaru dirbti iš namų. Augindama dukrelę ir dirbdama su danais turėjau tokią galimybę. Man ta sritis pasirodė labai įdomi ir netyrinėta. 2013 m. „Yahoo“ vadovė Marissa Mayer nusprendė atimti iš darbuotojų galimybę dirbti iš namų ir sugrąžino visus į biurą. Ji pajuto, kad žmonės tolsta nuo organizacijos, lyderiui tampa dar sunkiau dirbti su žmonėmis, juos motyvuoti. Tai buvo vertinma labai kontraversiškai. Ši tema mane ir sudomino. Doktorantūroje ir toliau nagrinėjau, kaip nuotolinis darbas veikia kūrybiškumą, lyginau skirtingas aplinkas.

Ir kokios Tavo įžvalgos?

Svarbu pusiausvyra. Jei dirbu tik biure, neturiu galimybės atsitraukti ir duoti laisvės kūrybiškoms mintims, nėra gerai. Jei darbe daug šurmulio, o namų aplinka saugi, leidžia padirbėti analitiškai, tai skatina kūrybiškumą. Arba priešingai – dirbu namie, o biure kūrybiškai bendrauju su komanda. Pusiausvyra yra geriausia. Jei dirbsi tik namuose, tave gali užvaldyti neišlipimas iš treningų, atidėliojimas, laiko režimo nebuvimas. Kad ir kaip būtų keista, kūrybiškumui skatinti reikalingas iššūkis. Ir, beje, darbas iš namų vieniems tinka, kitiems – ne. Pavyzdžiui, vienišiems žmonėms būtinas bendravimas, todėl jiems nuolatinis darbas išvis netinka. Dideli iššūkiai užgula ir vadovus, kai viena komandos dalis dirba iš namų, o kita – iš biuro.

Kokią įtaką nuotolinis darbas padarė lyderystei?

Jis atvėrė organizacijos žaizdas: kultūros stygių, netinkamą vadovavimo stilių. Nuotolinis darbas paryškino vadovo diktatoriaus, vadovo autokrato bruožus. Daug Lietuvos vadovų mėgsta kontroliuoti. O kaip kontroliuoti darbą iš namų? Daugeliu atveju prasidėjo dar didesnis spaudimas. Kai kuriems vadovams prireikė net metų pasitikėti savo žmonėmis. Pastebėjimas, kad produktyvumas nemažėja, rezultatai geri, padėjo jiems atsipalaiduoti. Pavyko rasti naujų būdų motyvuoti žmones, ne tik per kontrolę. Šios pamokos buvo labai ryškios ir geros, nuotolinis darbas padėjo autokratams keisti nuostatas.

Noriu pastebėti, kad tyrimai rodo labai stiprią vadovų kontrolę siekiant rezultato. Rezultatas kontroliuojant gali būti pasiekiamas, bet vadovas nemoko kitų būti lyderiais. Mažai Lietuvos vadovų jaučia pusiausvyrą – geba pasiekti ir rezultatą, ir sustiprinti santykius: skirdamas užduotis pasitikiu komanda, bet gebu ją taip priversti dirbti, kad kartu pasiektume aukštų rezultatų.

Kaip manai, lyderiu gimstama?

Manau, kad lyderiu galima tapti. Lydžiu vadovus lyderystės kelionėje, kai jie stebi savo reaktyvią elgseną – perdėtą kontrolę, distanciją, aroganciją, kritiškumą, pasyvumą ar norą pamaloninti kitą. Atpažinus savo reaktyvią elgseną ir suradus jos šaknis, galima augti kaip lyderiui, atsisakant kontrolės, nes ji susijusi su ego, atpalaiduojant kritiškumą, kuris susijęs su saviverte.

Bet toks dėsningumas, matyt, nėra atsitiktinis. Daug metų švietimo sistemos programos buvo nukreiptos į vadovų, ne lyderių rengimą, verslumas neskatintas. Kokių pokyčių įvyko?

Pokyčiai vyksta. Dešimtmečius Lietuvos aukštojo mokslo sistemoje nebuvo enterprenystės auginimo. Sovietinis paveldas uždėjo antspaudą, mažai buvo įkurta sėkmingų verslų, nes ugdyti tiesiog įgyvendintojai, o ne verslų kūrėjai.

Dabar atsiranda programų, pagal kurias ugdomas verslumas. Atsimenu savo vizitą Kopenhagos verslo mokykloje (Copenhagen Business School) prieš dvidešimt metų. Ten buvo aiškiai teigiama: jei baigęs studijas neįkursi savo verslo ir tapti samdomu darbuotoju, tai būsi nevykėlis. Smagu, kad jau ir Lietuvoje randasi pirmieji vienaragiai ir vis daugiau entreprenerių.

Kokių skirtumų pastebi skirtingų kartų vadovų, lyderių elgsenoje?

Jei lygintume penkiasdešimtmetį ir trisdešimtmetį vadovą, tai jaunasis bus laisvesnis, nesilaikys griežtos disciplinos, struktūros. Kitas svarbus elementas – jis neturės patirties, tai ir mažiau bijos. Taip pat pastebiu didesnę jaunesnės kartos lyderių meilę sau, norą daugiau laiko skirti sau. Vyresnės kartos vadovas būna visiškai pasinėręs į darbą, į organizacijos veiklą, dažnai neturi šeimos ar asmeninio gyvenimo. Jaunesnių vadovų ego, ambicijos ir perfekcionizmas gerokai mažesni.

Tu paminėjai mokymąsi visą gyvenimą. Ar vis dar nori mokytis po tiek baigtų studijų?

Kuo daugiau žinai, tuo daugiau nežinai. Nežinojimo laukas smarkiai plečiasi. Pati mokausi nuolat. Šiandien esu labai giliai pasinėrusi į vadovų pasaulį. Per metus intensyviai dirbu su maždaug šimtu lyderių. Tai unikali galimybė sutikti daug skirtingų sričių, kartų, patirčių turinčių vadovų. Augu kartu su jais.

O kas Tau padeda atsipalaiduoti?

Dar ieškau (juokiasi). Mano atsipalaidavimo šaltiniai yra saulė, jūra, upė, ežeras. Vasarą – žirgai ir maudynės su jais upėje. Tai begalinė terapija.

Ko palinkėtum norintiems mokytis ir to nenorintiems žmonėms?

Linkiu, kad kiekvienas atrastume savyje žingeidų ir smalsų vaiką, kuris skatintų mokytis visą gyvenimą, būti atviriems ir leisti sau nežinoti visko. Linkiu, kad jus suptų tokie žmonės, nes tokioje aplinkoje yra labai daug šviesos, džiaugsmo ir prasmės.

 

Ačiū, kad skaitai internetinį žurnalą Mieloji! Palaikydama (-as) jį per Contribee platformą, mainais gausi įvairių verčių – nuo bilieto į renginį, kvietimo prisijungti prie knygų klubo iki knygos dovanų! Šiuo metu siunčiame Beatos Tiškevič knygą „Beveidžiai“. Užsuk: Mieloji @ Contribee

Dalintis
  • Tekstas Ingrida Gelminauskienė